Slik ansetter du

Jobbanalyse

1. Kartlegge behov for kompetanse og registreringsskjema ved rekruttering
   • Mal for jobbanalyse
   • Registreringsskjema ved rekruttering

   Å starte rekrutteringsprosessen med en systematisk jobbanalyse er et hjelpemiddel til å bevisstgjøre hvem som bør rekrutteres og hvorfor. Forskning viser at jo grundigere vi gjør en jobbanalyse jo større sannsynlighet er det for å tilsette en person med rett kompetanse i stillingen. Jobbanalysen bør utarbeides i samsvar med enhetens langsiktige bemanningsplan og strategi.

   Jobbanalysen har til hensikt å gi en fullstendig oversikt over arbeidsoppgavene og det overordnede ansvaret i stillingen. Dette arbeidet kan startes med at nåværende stillingsinnehaver beskriver sine arbeidsoppgaver, gjerne med prosentvis fordeling av tidsbruk. Det er viktig på dette tidspunkt å tenke grundig gjennom sammensetningen av kompetanse på avdelingen, for å sikre riktig kompetanse i nyansettelsen. Jobbanalysen åpner for å vurdere stillingen på nytt: Er det nødvendig å opprettholde stillingen? Kan eller bør stillingen gjøres om? Kan noen av arbeidsoppgavene utelates? Kan arbeidsoppgavene fordeles på eksisterende stillinger? 

   Jobbanalysen vil synliggjøre hvilke utvalgskriterier det er viktig å legge vekt på og gjøre det lettere å skrive en god utlysningstekst. Analysen gjør det enklere å tilpasse intervjuguiden med spørsmål som får frem informasjon som er viktig for å vurdere kandidatene.

2. Spørsmål som jobbanalysen bør avklare
   • Hvilke arbeidsoppgaver er tillagt stillingen? Disse kan med fordel angis i prosent med hensyn til bruk av tid
   • Hva er arbeidsmålene/resultatmål for stillingen? (Kvantitativt og kvalitativt)
   • Hvilke konkrete ansvarsområder er tillagt stillingen?
   • Hvilken beslutningsmyndighet er tillagt stillingen og på hvilke områder?
   • Hvilke rammebetingelser begrenser stillingens handlefrihet?
   • Hvem er overordnede og eventuelt underordnede i forhold til denne stillingen?
   • Hvilket nettverk (kontaktflate) skal stillingen forholde seg til internt og eksternt?
   • Hvordan skal stillingen innordnes med hensyn til eksisterende team (delta/lede)?
   • Hvilken framtidig utvikling (karriere, ansvarsutvikling, nye oppgaver etc.) er tiltenkt stillingen?

3. Krav til utdanning

   Angir hvilke formelle minstekrav som skal stilles for at stillingens oppgaver skal bli ivaretatt. Med tanke på framtidige oppgaver som kan bli tillagt stillingen, kan det også være hensiktsmessig å angi ønsket ekstra kompetanse. Det er viktig å skille mellom krav og ønsker.

4. Krav til erfaring

   Angir hvilken erfaring som er relevant og nødvendig for, i tillegg til utdanning, å fylle ansvar og arbeidsoppgavene tilstrekkelig. Erfaring må som regel ses i sammenheng med utdanning. Kan for eksempel lang og relevant erfaring kompensere for manglende formell utdanning? Det kan også her være hensiktsmessig å antyde ønsket tilleggserfaring for å kunne dekke tiltenkte, framtidige oppgaver. Det er viktig å skille mellom krav og ønsker.

5. Lønnsplassering
   • Stillingsinnhold og kvalifikasjonskrav
   • Lønnsplassering ved utlysning av stillinger
   • Lønnspolitikk

6. Nødvendige og relevante personlige egenskaper

   Mange opplever at det å finne søkere som tilfredsstiller relevante krav til personlige egenskaper både er den vanskeligste, og den absolutt viktigste, delen av rekrutteringsoppgaven. For å kunne vurdere om søkeren virkelig har de egenskapene man er ute etter, er det viktig at man selv har klart for seg hva man legger i egenskapene.

   Første avgrensning vil være at egenskapene er strengt relevante i forhold til arbeidsoppgavene, og for å passe inn og kunne komplementere organisasjonskulturen. Dette innebærer at en må bryte ned og forklare konkret hva som ligger i den enkelte personlige egenskap nettopp for oss og for denne stillingen. Det er ofte en tendens til å stille for høye krav til personlige egenskaper som en kandidat bør ha i forhold til stillingens arbeidsoppgaver. Av og til får kravene en slik utforming at de vanskelig lar seg forene i en og samme person. En bør derfor begrense det til 3-4 personlige egenskaper. Det kan også her være hensiktsmessig å gruppere og prioritere kravene etter «nødvendige krav» og «ønskelige krav».

7. Suksesskriterier

   Vurder hvilke av faktorene som er suksesskriterier for å fylle stillingen på en fremragende måte, og sett kryss ved disse kriteriene. Hvilken kompetanse og egenskaper har medarbeiderne som utfører oppgavene på en spesielt god måte? Forskningen viser at enkelte egenskaper er sentrale for å lykkes i noen type stillinger, f.eks. for å lykkes som leder er det en fordel å være utadvendt. Suksesskriteriene kan øke bevisstheten rundt hvilken kompetanse man skal ha spesiell fokus på i utlysningstekst og utvelgelse.