template.back.to.overview Plan- og styringsprosesser ved OsloMet

Strategiprosessen er overordnet de ordinære, årlige styringsprosessene. Universitetsstyret er ansvarlig for strategiprosessen, som leder frem til virksomhetsstrategien som styringsdokument. Det er rektor, eller den rektor delegerer ansvaret til, som har prosesslederansvaret for arbeidet med strategiprosessen. Det forventes at enhetene bidrar inn i strategiprosessen med innspill underveis.

Mål og ambisjoner i virksomhetsstrategien vil sammen med mål og føringer fra Kunnskapsdepartementet i tildelingsbrevet være førende for innholdet i de årlige styringsprosessene. Den gjeldende virksomhetsstrategien til OsloMet er strategi 2024 som ble vedtatt av universitetsstyret i 2017.

Langtidsplanen er et plandokument som dekker tre år frem i tid, og som tar for seg hovedprioriteringer og særskilte satsningsområder for universitetet. I langtidsplanen prioriteres tiltak og resultatmål på kort og lang sikt i henhold til departementets tildelingsbrev og styrets egne mål for virksomheten nedfelt i virksomhetsstrategien. Langtidsplanen utgjør et sentralt grunnlag for det årlige budsjettet som inngår i oppdragsbrevet fra universitetsstyret til enhetene. I oppdragsbrevet formidler rektor styrets vedtak om enhetenes budsjett og institusjonens måltavle sammen med tiltak og øvrige resultatforventninger. Det er universitetsstyret som vedtar både langtidsplanen, årsbudsjettet og måltavlen for institusjonen.

Rektor formidler styrets vedtak til enhetene gjennom oppdragsbrevet.

Prosessen med utarbeidelse av langtidsplan og årlig budsjett gjennomføres som én prosess, der divisjon for digitalisering og virksomhetsstyring har prosesslederansvaret. Enhetenes innspill til proriteringer for kommende planperiode utgjør sammen med overordnede mål og rammer for universitetet utgangspunktet for arbeidet med langtidsplan og årlig budsjett.

Som en del av denne langtidsplan- og budsjettprosessen har enhetene også ansvar for å utlede tiltak og aktiviteter som skal gjennomføres i planperioden og som vil støtte opp under virksomhetens målbilde. Risikovurderinger står også sentralt i dette arbeidet. Videre skal enhetene sikre en god sammenheng mellom budsjettering og planlagte tiltak og aktiviteter.

Oppfølging og rapportering gjennom året utgjør sentrale deler av OsloMets styringsprosesser. Gjennom rapportering og styringsdialog mellom enhetene og rektor, får rektor innsikt i og mulighet til å følge opp at disponering av midler, iverksetting av tiltak og arbeid med å realisere mål skjer i henhold til styrets vedtak om budsjett og plan, og i henhold til rektors oppdragsbrev.

På institusjonsnivå har styret det samme rapporteringsansvaret til departementet. Gjennom tertialrapporteringer og årsrapport kan styret dokumentere at institusjonen etterlever Stortingets budsjettvedtak og departementets føringer i tildelingsbrevet.

Årsrapporten fra virksomhetene til departementet er et av de viktigste styringsdokumentene i dialogen med departement. Årsrapporten skal gi det samlede bildet av virksomheten som helhet, både i omtale og i økonomiske tall. Årsrapporten skal gi det ansvarlige departementet den informasjonen departementet trenger for å ivareta sin rolle som etatsstyrer. Dette betyr at den må inneholde relevant og vesentlig informasjon som understøtter god styring og kontroll med underliggende virksomhet.

I årsrapporten skal virksomheten redegjøre for hvordan vedtak og føringer fra Stortinget er fulgt opp og den skal gi et dekkende bilde av virksomhetens resultater. Men årsrapporten er ikke bare et dokument som skal gi departementet grunnlag for å vurdere måloppnåelse og ressursbruk, den kan også gi virksomhetens ledelse inngående innsikt i egen virksomhet og forbedringsområder som ledelsen selv bør ta tak i.

Porteføljestyring er OsloMets styringsprosess for prosjekter og utviklingsaktivitet. Porteføljestyring innebærer at prosjekter som påvirker OsloMet på tvers prioriteres, planlegges og gjennomføres på en måte som sikrer verdi for OsloMet og bidrar til å realisere universitetets strategiske mål.

Prosjekter som treffer på ett eller flere kriterier, skal porteføljestyres:

• søker og evt. tildeles sentrale strategimidler
• krever ressurser utenfor egen enhet (utover normale møter og samhandlingsarenaer)
• treffer større grupper av ansatte og/eller studenter i en grad som krever en godt planlagtog koordinert utrulling på tvers av OsloMet

Les mer om porteføljestyringsprosessen.

I økonomireglementet § 4 stilles det krav om at vi som statlig virksomhet skal sette mål for hva vi ønsker å oppnå, innhente og vurdere styringsinformasjon ut fra målene og bruke denne informasjonen til læring, styring og kontroll. Målene kan beskrive tilstanden vi ønsker å oppnå for brukerne og samfunnet. Men de kan også beskrive ønsket tilstand for leveranser, prosesser eller innsatsfaktorer. Ved OsloMet er mål- og resultatstyring en integrert del av prosessen med å utarbeide langitdsplan og årlig budsjett.

I økonomireglementet § 4 stilles det krav om at vi som statlig virksomhet skal sette mål for hva vi ønsker å oppnå, innhente og vurdere styringsinformasjon ut fra målene og bruke denne informasonen til læring, styring og kontroll. Målene kan beskrive tilstanden vi ønsker å oppnå for brukerne og samfunnet. Men de kan også beskrive ønsket tilstand for leveranser, prosesser eller innsatsfaktorer. Ved OsloMet er mål- og resultatstyring en integrert del av prosessen med å utarbeide langitdsplan og årlig budsjett.

I henhold til økonomireglementet har universitetsstyret ansvaret for å:

• gjennomføre aktiviteter i tråd med Stortingets vedtak og forutsetninger og fastsatte mål og prioriteringer fra departementet
• fastsette mål og foreta prioriteringer med ettårig og flerårig perspektiv
• sørge for planlegging, gjennomføring og oppfølging
• definere myndighet og ansvar og fastsette instrukser
• etablere internkontroll

I tillegg er det et krav i økonomireglementet om at systemer og rutiner ved OsloMet skal være tilpasset risiko og vesentlighet.