Endringsledelse

Prosci er et forskningsbasert rammeverk som har fokus på de menneskelige sidene ved endringer. Ved OsloMet har vi fokus på deres ADKAR-modell, som vi beskriver nedenfor.

ADKAR-modellen er en strukturert tilnærming til endringsledelse som hjelper organisasjoner å planlegge og gjennomføre endringer på en mer effektiv måte. En av fordelene er at den hjelper organisasjoner med å identifisere og løse utfordringer på et tidlig stadium av endringsprosessen.

Modellen gir også en klar og strukturert tilnærming som gjør det enklere å følge og måle fremdriften. I tillegg hjelper den de som leder endringen i å analysere hvor eventuell motstand kommer fra, og hvilke tiltak man må sette inn for å få med seg folk videre i prosessen. Målet er å engasjere de ansatte og sikre at de er klare for endringen.

ADKAR beskriver denne endringsreisen, hvor de ulike fasene følger hverandre og har ulike verktøy som hjelper deg å få med organisasjonen videre til neste fase. Ulike mennesker har ulike endringsreiser, her vil en grundig interessentanalyse og god kommunikasjonsplan hjelpe.

Modellen består av fem trinn som beskrevet på denne siden:

Det første trinnet i ADKAR er å skape bevissthet rundt endringen. Dette kan omfatte å identifisere og kommunisere behovet for endring. Samtidig gi tydelig informasjon om hva som vil forandre seg og hvorfor. Det er viktig å involvere alle som vil bli berørt av endringen, og kommunisere på en måte som sikrer at alle forstår hva som vil skje.

Awareness er en prosess, man oppnår dette ved å ta seg tid til å formidle endringen til målgruppen(e) over tid og via flere kanaler.

Nyttige tips om Awareness

• Definisjon: Klar over hvorfor man bør endre
• Dette hører du: «Jeg forstår hvorfor...»
• Det blir viktig å:
  • jobbe godt og grundig med interessentanalysen (finne målgruppen(e))
  • lage en god og grundig kommunikasjonsplan basert på interessentanalysen
  • involvere mellomledere som kan hjelpe til med endringsprosessen i sin enhet
  • eieren av endringen (leder, tjenesteeier, prosjekteier o.l.) må kommunisere behovet for endringen til de som berøres
• Uten dette får du: 
  • ansatte stiller de samme spørsmålene gang på gang
  • ansatte forstår ikke hvorfor de må jobbe på nye måter
  • oppsamling av informasjon og ressurser, og man kommer ikke videre

Det neste trinnet er å skape lyst/motivasjon til å være med på endringen(e). Det handler om å skape motivasjon for endringen, slik at medarbeiderne tar ansvar for sin del av endringen, og gi dem insentiver til å støtte den.

Nyttige tips om Desire

• Definisjon: Ønske om å delta og støtte endringen
• Dette hører du: «Jeg har bestemt meg for å...»
• Det blir viktig:
  • å skape positiv energi for endringen
  • at eier (leder, tjenesteeier, prosjekteier o.l.) er synlig gjennom hele prosjektperioden
  • å få med de riktige nøkkelpersonene i prosjektet
  • å bygge kunnskap om prosjektet hos nøkkelpersoner slik at de støtter endringen
  • å lytte til organisasjonen
• Uten dette får du: 
  • ikke folk med deg
  • mer motstand
  • forsinkelse i implementeringen
  • lav produktivitet
  • konsekvensen av at flere skifter jobb

Det tredje trinnet handler om å gi de involverte den kunnskapen de trenger for å gjennomføre endringen. Dette kan omfatte kurs og opplæring, samt å gi tilgang til relevant informasjon og ressurser. Det er viktig at medarbeidere og ledere har tilstrekkelig kunnskap til å forstå hva som kreves av dem og hvordan de skal kunne utføre sine oppgaver.

Nyttige tips om Knowledge

• Definisjon: Kjennskap til hvordan endre
• Dette hører du: «Jeg vet hvordan...»
• Det blir viktig:
  • å legge til rette for kunnskap og opplæring (for eks: kurs)
  • å utarbeide gode brukermanualer, og evt personlig oppfølging
  • å tilrettelegge for teams el for brukergrupper (selvhjelp/diskusjon)
• Uten dette får du: 
  • lav nytte og feil bruk av system
  • lavere produktivitet som holder seg over tid

Det fjerde trinnet er å sikre at de involverte har evnen til å gjennomføre endringen og nyttiggjøre den kunnskapen de har tilegnet seg. Dette kan omfatte å tilby kurs, opplæring, støtte og veiledning, og å sørge for at organisasjonen har de ressursene som trengs for å gjennomføre endringen. Det kan også innebære å legge til rette for en gradvis innføring av endringen, slik at medarbeidere og ledere kan tilpasse seg.

Nyttige tips om Ability

• Definisjon: I stand til å implementere ferdigheter og måter å gjøre ting på
• Dette hører du: «Jeg er i stand til å...»
• Det blir viktig:
  • å involvere ledere og mellomledere på alle nivåer
  • at alle som har behov, enkelt får trene på den kunnskapen de trenger
  • at ansatte får tilstrekkelig med muligheter til å lære seg å bruke det nye systemet
• Uten dette får du: 
  • ansatte som er usikre på om de har fått nok opplæring
  • ansatte som trenger mer tid på å øve seg på nye arbeidsmetode

Det femte og siste trinnet i ADKAR er å forsterke endringen. Dette kan omfatte å anerkjenne og belønne de som har støttet endringen, samt å sikre at endringen blir en integrert del av organisasjonen.

Nyttige tips om Reinforcement

• Definisjon: Understøtter endringen slik at man ikke faller tilbake til gamle rutiner
• Dette hører du: «Jeg vil fortsette å...»
• Det blir viktig:
  • å jobbe med tilbakemeldinger fra brukerne for å utvikle og forbedre
  • å legge til rette for at ansatte fortsetter med å jobbe på ny måte/nytt system
• Uten dette får du: 
  • ansatte går tilbake og gjør som de alltid har gjort
  • effekten er mindre enn forventet
  • organisasjonen internaliserer en historie om hvor dårlig vi takler endring

Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) er statens fagorgan for økonomistyring og god organisering for statelige virksomheter. De har derfor utarbeidet en del maler som vi kan benytte oss av, også innenfor fagfeltet endringsledelse.

Endringer byr på både utfordringer og muligheter. Det skjer ofte at fokuset vris mot utfordringene, slik at man ikke så lett ser mulighetene. DFØ har utarbeidet gode sider om endringsledelse (lenke: https://arbeidsgiver.dfo.no/omstilling-og-endring/endringsledelse). Her er fokuset organisasjonsendring, men her er det mye nyttig å ta med seg i prosjektledelse og tjenesteutvikling i teknologiinnføringer.

Ta eierskap til endringen

Å ta et aktivt eierskap til endringen gjør deg til en bedre endringsleder. Først når du, som endringsleder, har tenkt gjennom hva endringen vil bety for deg og din enhet/virksomhet, og er bevisst dine egne reaksjoner, kan du legge opp prosessen på en god måte for å få med deg medarbeiderne.

Dette kan du gjøre gjennom å:

• bli bevisst på hvordan du forholder deg til endringen, du skal fylle ulike roller som blant annet motivator, forhandler og rollemodell
• legge en strategi for hvordan du vil lede endringen
• les mer på DFØ sine nettsider om endringsledelse

Fortell hvorfor endringer skjer

God kommunikasjon er viktig ved endringer. Som endringsleder og leder må du være god på å forklare hvorfor endringen er nødvendig.

• Lag en kommunikasjonsplan
• Les mer på DFØ sine sider

Finn balansen mellom utvikling og stabilitet

Å prioritere oppgaver og ressurser gjør at du oppnår en balanse mellom utvikling og stabilitet.

Medarbeidere håndterer endringer på en bedre måte hvis de også opplever at noe er stabilt og sikrer kontinuitet. Vær også tydelig på hva som ikke endres. Stabilitet og endring er gjensidige forsterkere.

Snu motstand til motivasjon

All endring medfører elementer av usikkerhet, som ulike mennesker reagerer ulikt på. Det er derfor viktig å være åpen, ærlig og til stede for å skape trygghet og forutsigbarhet i endringsprosessen.

Mange forbinder endring med motstand, men i all motstand ligger det også en kilde til eierskap og engasjement – om du som endringsleder håndterer det på den rette måten.

Ulike forsvarsmekanismer mot endring kan være:

• benekting – å nekte for det som åpenbart har skjedd, gjennom å bortforklare, skylde på andre eller ytre omstendigheter
• maskering – å pakke inn og holder tilbake det man egentlig mener, gjennom å uttrykke seg utydelig, vagt eller svakt
• intellektualisering – å distansere seg fra saken, rollen eller problemet gjennom å diskutere og teoretisere på et overordnet faglig nivå
• fortrengning – å skyve til side og ut av bevisstheten fordi det representerer noe vondt eller konfliktfullt. Gjennom å unnvike det ubehagelige bevisst, fortrenges problemet og det det egentlig handler om 
• tilbaketrekning – å flykte fra situasjonen, og forlater samtalen eller rommet med mer eller mindre plausible unnskyldninger
• fnising – å bryte ut i latter, fniser eller smiler på et helt upassende tidspunkt, gjerne når noe blir alvorlig, for trist eller for skremmende
• kategorisering – å sette merkelapper på personer, reaksjoner og handlinger, og så putte de inn i en bestemt kategori eller stereotypi
• rasjonalisering – å gi overdrevne rasjonelle, analytiske og fornuftige forklaringer for å avlede oppmerksomheten fra det det egentlig handler om, eller egne sosialt uakseptable eller skulte årsaker eller motiv
• angrep – å gå til angrep fordi det er lettere enn å forholde seg til vanskelige følelser. Mobiliserer til kamp, heller enn å kjenne etter på hvorfor det er vanskelig

Som endringsleder er det viktig å møte disse forsvarsmekanismene med god og faktabasert informasjon, gjerne over tid og slik utvikle gode relasjoner og legge et godt grunnlag for endring.

Endringsledelse handler om å være forberedt på det som kan komme, men for mange er det en utfordring å finne tid til å løfte blikket. Å tenke fremover og planlegge for det uforutsigbare er øvelser man bør gjøre jevnlig gjennom hele endringen.

Her handler det om hvordan inkludere medarbeiderne i utviklingsarbeidet, og sikre at alle har den kompetansen og endringsberedskapen som trengs for å håndtere nye utfordringer eller oppgaver.

I prosjektmetodikken og under tjenesteutvikling finner du gode beskrivelser av roller som benyttes ved digitale utviklingsprosesser:

• roller i prosjekter
• roller i tjenesteutvikling

I tillegg er disse viktige for endringslederen:

Tjenesteeier/prosjekteier

Toppledelsen har en særlig viktig rolle i å sette retning og kommunisere tydelig mål for en endringsprosess, altså å bestemme og synliggjøre det store hvorfor. Endrings-/innføringsprosessen bør forankres så høyt som mulig i linja. Ofte vil det være hos en avdelingsdirektør/fakultetsdirektør som da ofte får rollen som tjeneste-/prosjekteier.

Mellomleders rolle

En mellomleder er ofte leder i endring, og ikke nødvendigvis leder av en endringsprosess. Det innebærer at de skal bidra til endring og utvikling, men ofte ikke er en del av selve endringsprosessen. Personalledere til de som direkte berøres av endringen er spesielt viktige som støtte og motivator for sine medarbeidere gjennom endringen.

Prosjektleders/teamleders/endringsleders rolle

Større endringsprosesser og innføring av ny teknologi organiseres ofte som prosjekt eller tjenesteutvikling på OsloMet. Prosjektlederen eller teamlederen (tjenesteutvikling) har en viktig rolle som endringsleder fordi det ofte er denne personen som praktisk styrer, planlegger og legger til rette for gjennomføring av endringene. Hvis flere av temaets medlemmer har erfaring som endringsledere er dette en stor fordel, og de kan også få rollen som teamets endringsleder. Større prosjekter og tiltak kan også ha en dedikert endringsleder i teamet.

Interessentanalyse

Et grundig arbeid med å identifisere interessentene er essensielt for å jobbe godt med endringsledelse. Vi anbefaler å sette av god tid til dette. Involvere de viktigste interessentene direkte i arbeidet med å utvikle tjenesten og/eller forberede innføringen av ny teknologi.

Her er noen punkter det kan være nyttig å tenk igjennom for å se endringen fra interessentenes ståsted:

• hvilke endringer tenker du det kan medføre?
• for hvem?
• hvordan tror du det vil påvirke de som berøres?
• hvordan antar du at de berørte vil reagere?
• hvordan tenker du at de reaksjonene kan møtes?

Du vil i løpe av arbeidet med interessentanalysen få et godt bilde av hvordan du kan tilpasse endringsledelsesarbeidet til de ulike interessentene, slik at det ikke utvikles motstand mot endringen.

Det er også viktig å kontinuerlig jobbe med interessentanalysen etter hvert som prosjektet/tjenesteutviklingen utvikles og endres, slik at man hele tiden kan tilrettelegge kommunikasjonen i takt med utviklingen.

Her finner du en oversikt over interessenter ved OsloMet.

Kommunikasjonsplan

Lage en god og grundig kommunikasjonsplan basert på interessentanalysen. Her finner du OsloMet sin mal for kommunikasjonsplan. Det er også viktig å jobbe kontinuerlig med kommunikasjonsplanen, slik at denne også følger utviklingene i prosjektet/tjenesteutviklingen.

Her finner du noen viktige knagger i kommunikasjonsarbeidet:

• skaffe ett så komplett bilde av hvordan endringen vil påvirke organisasjonen som mulig, og hvordan den henger sammen med overordnede planer, strategier og målsetninger for OsloMet, og kommuniser de overordnede sammenhengene
• være tydelig på, og kommuniser, hvorfor endringen kommer akkurat nå
• det er også viktig å kommunisere hvilke “risikoer” man tar hvis man ikke gjennomfører endringen, hvis det tegner seg store risikoer
• vær tydelig på hva er det, helt konkret, vi ønsker å oppnå med endringen(e)
• del gjerne informasjon om hva har ført fram til at endringen/innføringen blir sett på som nødvendig (ytre faktorer)
• gi en så tydelig tidshorisonten (inkludert endringer underveis) for implementeringen/endringen, og vær også tydelig på eventuelle faktorer som har potensiale til å endre tidshorisonten
• en grundig interessentanalyse viser hvem blir berørt av endringen. Grader gjerne fra mest til minst de ulike parter blir berørt. Ha søkelys på de som blir mest berørt og involver dem gjerne, men glem heller ikke de som blir minst berørt
• benytt flere “kanaler”/metoder for å kommunisere implementeringen/” endringen” med målgruppen(e)

Husk at ulike mennesker trenger ulik innsikt og tid til å ta inn over seg endringen. Det er viktig å opprettholde god og tydelig kommunikasjon gjennom endringen og i etterkant av endringen.

Sponsorkart

I noen prosjekter og tiltak kan det være nyttig å gjøre en dypere analyse av hvem som kan påvirke prosjektet i ulike retninger og i hvilken grad de kan påvirke. Dette kan være grupper og enheter eller ledere og andre viktige personer. Analysen tar sikte på å finne ut hvem som støtter tiltaket aktivt, hvem som ikke har noen meninger for eller imot og hvem som aktivt er imot tiltaket.

En slik oversikt kan gir en god indikasjon på hvordan jobbe videre med tiltaket, og hvem som blir viktige å jobbe med for å endre innstillingen til tiltaket.

Opplæringsplan

Mestring av ny teknologi er en bøyg for mange, og fører til at mange ikke stiller seg positive til endringer.  Fokus på opplæring før, under og etter innføringen gjør at de som omfattes av endringen blir tryggere, og at mange føler seg trygge på at endringen blir bra.

Lag derfor en plan med fokus på god og tydelig informasjon i forkant. Sørg også for god opplæring ved innføring, og oppfølging i ettertid.

Gevinstrealisering

Gevinster er de positive virkningene som oppstår som følge av et tiltak. Med gevinstrealisering mener vi hele det gevinstorienterte arbeidet, gjennom hele utviklingen, som er nødvendig for at de forventede gevinstene skal bli realisert.
Gevinstarbeidet bør vektlegges i alle fasene av en tjenesteutvikling eller et prosjekt. Noen ganger kan gevinster realiseres i løpet av prosjektperioden, men ofte kan de ikke tas ut før prosjektet er avsluttet.

Planlegging av gevinstrealiseringen skal påbegynnes i konsept- og planleggingsfasen av et prosjekt, der forventede og ønskede gevinster kartlegges og defineres. Arbeidet med gevinstrealisering er en stor oppgave som krever prioritering og oppfølging.

I arbeidet med endringsledelse er det viktig å være tydelig på hvilke gevinster vi ser for oss, slik at mangel på gevinster ikke skaper motstand.

Her har vi samlet nyttige lenker for deg som benytter deg av endringsledelse:

• Prosci (prosci.com)
• DFØ Endringsledelse (dfo.no)
• DFØ E-læring (dfo.no)
• OsloMet-akademiet har flere kurs for ledere og de som trenger lederkompetanse